哪些因素會(hui) 影響CMMI落地？我想這個(ge) 問題應該困擾著很多組織的管理者以及過程改進相關(guan) 者，小到20人的企業(ye) ，大到規模上萬(wan) 人的企業(ye) ，在執行CMMI過程中可能有一些組織多多少少有過這樣的疑問，也或多或少地都遇到過下麵列舉(ju) 的這10個(ge) 常見的坑。

在正式列舉(ju) 之前，我先簡單介紹一下CMMI的發展曆程。可能很多人對整個(ge) CMMI的發展曆史不是很清楚，這裏有必要讓大家了解它的發展背景，有利於(yu) 全視角的了解CMMI。

CMMI最早是由美國卡耐基梅隆大學軟件工程研究所組織當時世界知名的軟件過程改進和軟件開發管理方麵的專(zhuan) 家曆時多年開發出來的，並後續在全世界推廣實施的一種軟件能力成熟度評估模型，主要用於(yu) 指導軟件工程和係統工程的開發、集成過程和軟件開發能力的評估。

發展到今天，過程中曆經了不斷的蛻變和升級。從(cong) 早期的CMM到今天的CMMI2.0，隸屬組織也由早期的SEI到今天的CMMI研究院，但是不變的是過程改進的初心。

現在CMMI已經發展成為(wei) 性能改進的模型，它的實用性不斷加強，適用於(yu) 希望不斷提升性能以及應對和解決(jue) 業(ye) 務挑戰的組織。在過去的20多年發展中，它慢慢成為(wei) 全球商業(ye) 和政府範圍內(nei) 被論證的行之有效的最佳實踐的集合，它可以快速提升和維持企業(ye) 組織的績效，從(cong) 而提升組織發展過程中的盈利能力和競爭(zheng) 力。

但有句話叫：“理想很豐(feng) 滿，現實很骨感”。很多組織在組織內(nei) 部實施CMMI的時候並不能達到既定的目標，就像很多事情在計劃的時候是欣欣向榮的場景，而在真正執行的時候，會(hui) 發現總會(hui) 遇到各式各樣的問題與(yu) 困難，下麵我總結了在實施CMMI過程中我們(men) 常見的10個(ge) 坑，供大家參考：

組織上下思想認識不統一

推行CMMI不僅(jin) 僅(jin) 是管理層的事情，每個(ge) 人都需要積極參與(yu) 。假如，EPG在強有力地推進CMMI，而組織的其他成員卻完全靠自覺自願地來執行，甚至認為(wei) 體(ti) 係建設是外部顧問或者領導的職責，與(yu) 普通員工沒有關(guan) 係，那麽(me) 在這樣的場景下整個(ge) 過程改進工作執行起來就非常的吃力。一開始思想認識從(cong) 上到下就沒有捋順，就沒有統一，這時就很難推行，最後通常都不了了之。

那麽(me) 如何可以做好呢？在獲得組織發起人強有力支持的基礎上，從(cong) EPG的角度來看，在做宣貫培訓工作之前首先要解決(jue) 大家的思想認識問題，這個(ge) 在初期還是比較難的，畢竟改變大家固有的習(xi) 慣是件非常困難的事。不僅(jin) 要在主觀上想辦法解決(jue) ，而且客觀上也必須要有措施，並且能夠從(cong) 體(ti) 係落地的組織架構、角色職責和義(yi) 務、文化建立上多處入手，形成組織的共同認知並一起推動過程改進的落地。

改進過程中需要有全局視角，如何打破原有的平衡並快速建立起對組織更長遠更有利的新的平衡是每個(ge) 管理者和執行者需要深思熟慮的問題。

缺少耐心

在實施過程改進初期，很多企業(ye) 對改進的效果都抱有很大的期望，希望能夠快速給企業(ye) 帶來顯著的提升，期望體(ti) 係一次性建設到位，從(cong) 而一次性投入大量時間和人力來研發體(ti) 係，然後全力推廣。

但是從(cong) CMMI研究院官方的實際執行數據來看，大多數企業(ye) 的改進不是一蹴而就的，是需要經過時間的積累，少則2年，多則5年以上。

我們(men) 不能用快速投資的視角來看待過程改進，改進效果的提升也不是由單獨一方來決(jue) 定的，它受到很多其他因素的影響，需要這些影響因素共同改善。從(cong) 大多數企業(ye) 的改進曲線來看，有的企業(ye) 在改進初期還有可能帶來運行效率下降，甚至出現一些混亂(luan) 的局麵。

體(ti) 係是持續改進的，應該以循序漸進為(wei) 主，逐步建立適應當時的體(ti) 係。另外，體(ti) 係需要通過實踐，不斷迭代，發現改進機會(hui) ，然後針對性改進，從(cong) 而讓體(ti) 係符合實際的工作情況。

改進需要一個(ge) 過渡期，需要人與(yu) 人之間，流程與(yu) 流程之間，人與(yu) 流程之間的不斷磨合。隻有不斷的堅持和反複優(you) 化，才能真正看到改進帶來的效果，所以過程改進請大家保持耐心。

照搬照抄

很多企業(ye) 在實施CMMI中，完全照搬其他組織的流程和經驗。這裏確實有部分谘詢公司會(hui) 直接給企業(ye) 一套標準化的模板來進行過程改進，而並沒有根據企業(ye) 實際情況進行體(ti) 係的落地化改進。

這裏要提醒所有的企業(ye) ，過程改進不是簡單的複製和粘貼。另外體(ti) 係也不是一刀切，一套流程走天下。組織可能需要根據不同項目類型不同的場景進行實例化裁剪確定細分流程。

CMMI並不是一套可以直接生搬硬套的標準。在這些實踐域中，每一個(ge) 實踐都有著明確的目標，具體(ti) 到每一個(ge) 特定的企業(ye) ，需要根據企業(ye) 的商業(ye) 目標、實際情況、行業(ye) 標準等，來確定采取什麽(me) 樣的改進方法、流程和具體(ti) 的行動來實現模型的要求。

所有的流程都需要經過認真的探討和科學的論證，絕不能照搬照抄，否則一套不適合組織的流程最終也會(hui) 執行不下去或者沒有達到原定的效果。

改進缺少工具支持

工欲善其事必先利其器。企業(ye) 在實施CMMI過程中離不開工具的支持，正確的使用工具會(hui) 達到事半功倍的效果，雖然前期的工具采購會(hui) 花費一些成本，但長遠來看給我們(men) 節省的成本遠遠大於(yu) 工具本身。

從(cong) 度量數據方麵來舉(ju) 例說明。在大量的數據麵前，如果沒有工具支持而隻能靠手工整理的情況下，會(hui) 大大增加工作量，適當地使用工具就會(hui) 大大的提高組織的項目管理效率。同時也有些公司大量使用工具（想用工具解決(jue) 所有流程），但是在使用之前沒有給項目組做充分的培訓，導致最後項目都結束了，項目成員還在修改或者返工因為(wei) 項目沒有正確使用工具所產(chan) 生的問題。這些都是沒有正確利用工具執行過程改進的主要體(ti) 現。

通常在CMMI實施中會(hui) 涉及哪些工具？例如：項目管理工具，缺陷管理工具，配置管理工具，自動化測試工具，數據度量工具等等。

缺少精兵強將

公司實施過程改進，除了公司高層的支持和參與(yu) 之外，還需要有強有力的改進推動者和關(guan) 鍵過程改進實施人員，例如：EPG組長， QA和配置管理人員等。

我們(men) 經常在企業(ye) 裏看到，因為(wei) 使用了一些管理經驗及技術實力上不足以擔負其職責的人員，導致執行層麵不理解或不清楚過程改進工作，其結果直接導致項目實施緩慢，或者在審核過程中暴露太多的問題。

所以我們(men) 盡可能選擇那些有經驗、有能力的員工參與(yu) 到實施過程中來，在企業(ye) 裏充分發揮他們(men) 的正麵影響力和執行力。當然有的組織，直接以立項谘詢項目的方式來推進改進，這不失為(wei) 是個(ge) 行之有效的方案，因為(wei) 谘詢公司往往有豐(feng) 富的項目實施案例並且對模型有著專(zhuan) 業(ye) 的理解。

評估之後懈怠 

這個(ge) 問題也是我們(men) 在很多企業(ye) 裏麵常見的問題，很多企業(ye) 錯誤地把通過CMMI評估，拿到CMMI證書(shu) 作為(wei) 終極目標。

我們(men) 在做CMMI實施過程時一直強調，過程改進隻有起點沒有終點，我們(men) 不能因為(wei) 通過評級後開始懈怠，評估通過隻是階段性的一個(ge) 裏程碑，漫漫改進道路上的一個(ge) 節點，不會(hui) 是改進的全部，否則結果一定是前麵的努力和階段性成果付之東(dong) 流，重新回到了起點，這是我們(men) 最不願意看到的。

同時商業(ye) 目標的更新變化、新的產(chan) 品需求、新的技術需求等不斷更新，都會(hui) 催生出新的過程改進需求，要確保流程始終能夠符合當下的組織需求。

一味的追求高等級而忽視了自己的能力

很多人有這樣錯誤的理解：高等級一定比低等級強，我為(wei) 什麽(me) 不做高等級。其實不然，每個(ge) 企業(ye) 的能力和現狀都是不一樣的，我們(men) 不能做超出能力之外的事情。

事實上，企業(ye) 需要達到什麽(me) 樣的級別應該由企業(ye) 的規模、發展階段、人員能力，文化、客戶和產(chan) 品類型決(jue) 定的。如果企業(ye) 規模過小，卻往高等級方向去仰望，最終結果一定是浪費了大量資源，無法獲得設想的結果。我們(men) 不可葉公好龍，更不能天方夜譚，千裏之行始於(yu) 足下。

選擇適合組織當下的模型和方法論，持續不斷的改進，腳踏實地的執行。

低估QA的作用

很多企業(ye) 不願意在QA角色和這項工作上投入太多的成本，完全沒有真正評估和認識到QA的真正價(jia) 值。

從(cong) CMMI實施來看，QA是工作流程和質量的最後一道防線，我們(men) 不能把第三方監控的價(jia) 值短淺地看成隻是額外成本。對比後續的返工成本，從(cong) 避免重大問題的發生，提升客戶的滿意度來說，節省的遠遠大於(yu) QA的投入成本。企業(ye) 要把QA投入看成是高收益的投資項目，不能不重視QA，不理解它存在的意義(yi) ，更不能忽視了它真正的價(jia) 值。

我們(men) 甚至可以說QA是體(ti) 係落地的關(guan) 鍵，通過產(chan) 品審計、過程審計等手段，確保流程落地，推廣到各個(ge) 項目中去。

同時QA是我們(men) 組織中最Pure（純淨）的角色，由於(yu) 他們(men) 獨立第三方的位置，往往能發現組織現有亟需改進的過程改進建議以及需求。

體(ti) 係建設和推廣效果無法衡量，也沒有專(zhuan) 人（小組）負責

很多企業(ye) 初期在谘詢公司的幫助下搭建了CMMI體(ti) 係，這些曆史積累和經驗在改進前期確實發揮了很大作用，但任何事情從(cong) 0到1的過程都是個(ge) 痛苦和艱難的過程。當我們(men) 的流程建立完成，後麵重點就是要實時關(guan) 注並衡量改進的效果，這讓我們(men) 的所有的努力和方向會(hui) 變得更有意義(yi) 。然而實際上能夠做到上述的組織很少，他們(men) 時常不知道自己改進方向在哪裏？改進成功的效果如果定義(yi) ？等等一係列問題。這使我們(men) 組織需要有自己的專(zhuan) 人（負責）變得尤為(wei) 迫切，例如組建EPG小組，他們(men) 需要具備過程改進思路和組織協同能力，能夠定期給組織體(ti) 檢，診斷，並能開出良藥，定期組織體(ti) 係應用結果和效果，對體(ti) 係進行全麵的評估，並識別改進機會(hui) 。隻有這樣才能認清自己並可以衡量改進的效果，才能在過程改進這條路上真正做到遊刃有餘(yu) 。

敏捷和CMMI你死我活

經常有人說，CMMI是一個(ge) 複雜的，標準化的，程式化的軟件研發過程，是相對比較重量級的（當然這是部分人錯誤的理解），而敏捷是輕量級的，快速響應的一種所謂高效的研發方式。二者看起來貌似水火不容，實則可以進行很好的融合。

CMMI的大部分實踐與(yu) 敏捷思想其實是相同的，在很多地方都有共識。例如：都是來自於(yu) 曆史成功組織的最佳實踐集合，兩(liang) 者都要做Plan，都要做跟蹤，都要做配置管理，都要做數據度量，都要做原因分析，都要做複盤等等。CMMI更多強調的是what to do ，而敏捷強調的是how to do，隻是活動的抽象層次不同。

CMMI與(yu) 敏捷並不衝(chong) 突，在實施過程中可以進行很好的融合，融合製度和過程其實並不難，難的主要是讓團隊從(cong) 上到下發生思想的轉變，進而落在行動之上。 以上所列舉(ju) 的10個(ge) “坑”就是企業(ye) 在CMMI落地過程中經常遇到和麵臨(lin) 的一些問題，對照著這些問題希望能給正在或將要實施CMMI改進的企業(ye) ，帶來一些啟發和思考，也希望這些問題在過程改進的道路上有則改之，無則加勉。

最後，我們(men) 認定這個(ge) 公理：“過程改進的前提是產(chan) 品質量在很大程度上取決(jue) 於(yu) 用於(yu) 其開發、維護的過程質量。”這就需要我們(men) 的過程執行者忠於(yu) 定義(yi) 的過程，需要讓他們(men) 看到過程及過程改進的好處，看到質量的提升，看到效率的提升，看到客戶的認可，看到組織商業(ye) 目標一步一步的實現。隻有讓組織管理者和參與(yu) 者深信：嚴(yan) 苛打磨的過程是項目成功的重要保障，在這個(ge) 基礎上，CMMI才能更好的落地。

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