如今通過CMMI認證的企業(ye) 越來越多，無論企業(ye) 是出於(yu) 響應國家政策，還是投標加分，亦或是通過導入CMMI模型來完善開發過程，都獲得了良好的效果，那麽(me) 其中最有難度的肯定是CMMI落地的問題，需要企業(ye) 投入大量的人力、物力和財力，當然還需要時間的積累，那麽(me) CMMI落地，需要怎麽(me) 做呢？

1.建立可用符合項目特點，並具有一定靈活性的標準過程。

根據CMMI模型的要求，項目的開發一定要規範其過程，用CMMI的話講，就是“過程決(jue) 定質量”，那麽(me) 如何讓企業(ye) 的參與(yu) 人員嚴(yan) 格按照CMMI的過程規範來實施，就需要進行大量係統的培訓，隻有對CMMI模型徹底了解，並且按CMMI模型的習(xi) 慣就實施操作，才是真正的實施CMMI，才能真正的為(wei) 企業(ye) 發展提供幫助。

2.建立機製，定期完善修改過程 。

過程執行者不能用過程中的缺陷作為(wei) 不執行的借口，但他們(men) 都負有改進的責任，因為(wei) 隻有他們(men) 通過使用過程，真正知道過程的不足在哪裏。讓組織過程在執行過程中不斷完善就需要讓過程改進製度化、日常化。國內(nei) 企業(ye) 常有這樣一種情況：所有的過程修改都是為(wei) 評估觸發。有些企業(ye) 通過了三級，在做四級評估的時候，我看不到任何二、三級相關(guan) 過程的完善修改記錄。這就是說，在3年的時間裏，這些過程沒有變過，可是仔細評估過後，發現有很多改進機會(hui) 。根據我的經驗，沒有改進（改動）過的過程，很有可能是沒有在項目中真正被使用的。但我們(men) 一定要讓這些完善工作簡單，不麻煩！

3.用過程執行者熟悉的語言及方式描述過程。

很多企業(ye) 喜歡用CMMI中的語言描述過程，造成很大的培訓成本及溝通的障礙。一個(ge) 過程看起來在任何一家企業(ye) 都可以用，它往往是一個(ge) 很難執行的過程。

4.建立機製，約束違反過程的情況發生。

很多企業(ye) 都建立了過程QA機製，在項目及組織中進行過程符合的稽核。如何建立企業(ye) 內(nei) 部有效的QA機製，至今仍然是個(ge) 值得研究的課題。在很多企業(ye) 中，不執行明確定義(yi) 的過程是沒有什麽(me) 後果的，我們(men) 要做的是要讓過程執行者看到過程的效果及過程改進的價(jia) 值。

CMMI存在的基礎大家相信這樣的過程公理：產(chan) 品的質量和用來開發這個(ge) 產(chan) 品的過程的質量有極大的關(guan) 係。讓過程執行者忠實執行組織定義(yi) 的過程，需要讓他們(men) 看到過程及過程改進的好處：看到質量的提升，看到效率的提升，看到客戶的認可。隻有讓管理者及工程人員信服組織製定的過程是項目成功的重要保障，那麽(me) 這些標準過程才會(hui) 真正讓大家接受。

5.過程管理中，要注意組織、項目、個(ge) 人的平衡。

如果管理的天平太傾(qing) 向於(yu) 組織，會(hui) 使得項目及個(ge) 人缺少必要的靈活從(cong) 而喪(sang) 失動力。如果走到另一個(ge) 極端，隻考慮個(ge) 體(ti) 性、靈活性，則會(hui) 給組織帶來風險，失去學習(xi) 的機會(hui) 。從(cong) 長遠來講也不能保證質量及生產(chan) 效率的持續提升。

在導入CMMI時，國內(nei) 企業(ye) 犯的最常見的錯誤是將它當成一個(ge) 過程、一個(ge) 標準，而不是一個(ge) 模型。看一看CMMI中的原話：“CMMI既不包括過程（process）也不包括程序流程（procedure）。”考慮到各類組織，各類項目的巨大差異，誰也無法製定一個(ge) 涵蓋所有企業(ye) 、項目的標準過程，CMMI當然也不是這樣一個(ge) 標準過程。CMMI隻是描述了有效過程的特征，給出了必須實現的目標以及實現這些目標建議做的事。

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