我們(men) 有時會(hui) 收到企業(ye) 的一些反饋，說評估報告中的一些發現好像都沒錯，但有點泛泛而談，沒有真正價(jia) 值，甚至給人感覺在自說自話，脫離了企業(ye) 的實際可操作場景。那麽(me) ，從(cong) 企業(ye) 來看，怎麽(me) 讓一個(ge) 評估真正成為(wei) “我的評估”，而不是一份“似曾相識”的評估報告？這裏麵評估組和企業(ye) 是否有足夠的溝通，就顯得非常重要了。 CMMI模型中的實踐域和實踐，有目標（Intent）和價(jia) 值（Value）這兩(liang) 個(ge) 必要元素，評估組在評估過程中必須要回答：企業(ye) 的當前實踐，是否達到了模型實踐的目標，同時是否帶來了相應的價(jia) 值？回答好了這兩(liang) 個(ge) 問題，就不會(hui) 出現評估報告自說自話的問題。而這兩(liang) 個(ge) 問題的回答，都離不開對企業(ye) 的實際情況的了解，也就是評估組需要了解：企業(ye) 要做什麽(me) ，在做什麽(me) ，什麽(me) 對於(yu) 企業(ye) 來說是重要的。

盡管CMMI模型的實踐都是從(cong) 各行業(ye) 中提煉的最佳實踐，具有普遍的適用性，但是高度提煉的模型實踐不經過解讀，很難與(yu) 企業(ye) 實踐產(chan) 生真實的聯係，從(cong) 而無助於(yu) 產(chan) 生真正有價(jia) 值的評估發現。例如，不了解企業(ye) 的業(ye) 務模式，就不能很好地判斷企業(ye) 當前采用的開發生命周期是否合理（組織建立的生命周期模型是否能夠支持項目組快速迭代和持續交付的要求）；不了解企業(ye) 的客戶以及互動的特點，可能無法判斷當前的確認（Validation）方法是否合適或者足夠；如果不清楚企業(ye) 大量依賴開源組件和內(nei) 部組件複用的特點，就可能隻將評估的重點落在組件的應用環節，而忽略了複用資產(chan) 的識別、開發和管理環節；如果不了解企業(ye) 所在行業(ye) 的監管要求，那麽(me) 就無法正確判斷某些與(yu) 需求開發、過程合規和配置管理方麵的弱項，是否對企業(ye) 的業(ye) 務價(jia) 值實現有重大的影響等等。 因此，讓評估師和評估組充分地了解企業(ye) 及企業(ye) 的研發現狀，建立起這個(ge) 評估的背景和環境設定，對於(yu) 評估組對企業(ye) 當前的流程和實踐是否給企業(ye) 帶來業(ye) 務價(jia) 值的判斷非常重要。我們(men) 建議企業(ye) 在正式評估前，例如在評估準備和計劃階段，與(yu) 評估師和評估組進行以下的溝通：

企業(ye) 所處的行業(ye) 、業(ye) 務領域、市場和客戶。這決(jue) 定企業(ye) 所處的外部環境，評估組可以據此相應地做準備，例如了解行業(ye) 術語體(ti) 係、收集相關(guan) 的經驗和最佳實踐等。

企業(ye) 的產(chan) 品、服務和主要的業(ye) 務模式。例如產(chan) 品與(yu) 項目，開發、運維與(yu) 服務等因素，這些都可能影響企業(ye) 重大的研發流程設計和決(jue) 策，這對評估組了解研發流程設計目標很有幫助。

企業(ye) 的發展曆史。可以讓評估師和評估組了解企業(ye) 當前的需要：是關(guan) 心增長和速度，還是快速增長之後的穩定和沉澱。企業(ye) 當前正在進行的一些重大舉(ju) 措，也可以與(yu) 評估師和評估組做溝通，以便他們(men) 了解企業(ye) 當前關(guan) 注的重點，從(cong) 而理解組織過程改進的優(you) 先領域。

部門的組織架構和詳細的職責分工，以便溝通和確定此次評估的範圍。對於(yu) 評估範圍，企業(ye) 通常會(hui) 有自己的基本想法和選擇依據，例如根據部門架構、產(chan) 品線、不同地點的研發中心等比較直觀的概念。企業(ye) 與(yu) 評估師充分溝通，則可以細化調整這些邊界條件，避免由於(yu) 原定的範圍無法完全覆蓋模型實踐內(nei) 容導致的被動，例如臨(lin) 時添加部門、項目和人員。在產(chan) 品開發的價(jia) 值鏈上處於(yu) 上下遊接口的階段或者負責與(yu) 企業(ye) 其他職能對接的活動，往往需要慎重考慮 - 例如很多企業(ye) 有專(zhuan) 門的產(chan) 品部門和規劃部門，作為(wei) 產(chan) 品開發的上遊過程，負責產(chan) 品的定義(yi) 和生命周期的管理，應該被納入評估範圍以考察需求開發與(yu) 管理實踐的實施效果；企業(ye) 如果有獨立的運維團隊，他們(men) 與(yu) 開發團隊的接口需要了解；對於(yu) 研發生產(chan) 型企業(ye) ，研發階段與(yu) 生產(chan) 工藝設計、生產(chan) 製造、供應鏈等的接口就需要考慮；若評估的是產(chan) 品開發，那麽(me) 所有相關(guan) 的學科（軟件、硬件、結構、係統等）都需要納入範圍；如果企業(ye) 的研發活動中涉及大量的複用資產(chan) ，則應考慮將複用資產(chan) 的建立和應用兩(liang) 部分都納入評估範圍等等。值得注意的是，這些容易被忽略的部分，往往存在著非常大的改進空間，對企業(ye) 特別有價(jia) 值。

總而言之，在CMMI評估中，評估組要做的事情，說白了就是根據企業(ye) 的環境和特點、現狀和訴求、發起人的期望和投入、項目的規模和類型，應用自己的專(zhuan) 業(ye) 經驗，將其所熟知的CMMI模型中的最佳實踐在企業(ye) 的環境中進行解讀，進而對強項和弱項進行判斷。如果評估師/評估組和企業(ye) 沒有充分的溝通，不了解企業(ye) 的特點和訴求，這種判斷也就是無依據的，評估的效果也會(hui) 大打折扣。評估師和評估組固然有盡責的要求，但如果企業(ye) 能夠在正式評估開始前積極主動提供信息、甚至督促評估師和評估組了解自己的情況、期望和需求，評估師/評估組和企業(ye) 就能“磨合”的更好，評估的質量和效益就能得到更好的保障。

此文轉載自CMMI研究院

編輯：陳吉美
審核：胡相富